未来の働き方はどうなるか？
青山：川野さんが考える“未来の働き方”とは、どのようなものでしょうか？
川野：コロナショック以降、とくに働く場所そのものが変わろうとしていると強く感じています。そうすると「隙間の時間」がキーワードになってきます。
青山：つまりは？
川野：もともと日本人は勤勉ですから、時間通りにすべてを仕事に打ち込む人もいるでしょう。
青山：確かに、そうした人が多い印象です。
川野：場所の制約がなくなり、自分で時間をコントールする働き方になると「隙間の時間」が生まれます。つまりはその「時間」をシェアする、ということにつながるんですよ。それが「場所」や「人」のシェアになっていく。
青山：いわゆるシェアリングの時代ですね。
川野：そこから、例えばですが、株式会社miraismの川野洋平さんではなく、「“何”ができる川野洋平さんなの？」となり、法人営業ができます、コンサルができます、M&Aができます――等々の「何」ができる人なのかを問われる時代が来ると思いますね。既にそうなっているとは思いますが。
青山：まさしく「個」としての時代ですね。
川野：昔は「何をやっている人ですか？」という質問に、トヨタ自動車です、三菱商事です、電通です、とイコール会社組織で答えるのが一般的でしたが、今、それは徐々に変わりつつあり、「何ができる人」へとシフトしていますよね。
青山：おっしゃる通りです。
川野：これからは人材を会社がシェアする時代になっていくのでしょうね。社会保障等の問題がありますから、当分は「冠（企業）」がついたままだとは思いますが。
青山：なるほど。
川野：個人的にもそうした働き方をしたいですね。実際、他社で社外取締役や個人の活動もしていますよ。あえて自分の会社にどっぷりにならないよう気を付けているんです。第三者的な視点はいつでも必要ですから。
青山：いわゆる「複業」で、これからの働き方のひとつですね。新しい働き方がもたらすメリッがある一方、デメリットについてはどのようにお考えでしょうか？
川野：弊社は既に完全リモート化しているので、リアルの場で会うことはほとんどありません。そうすると、会社全体での横のつながりの希薄さや、ナレッジの共有が遅くなる傾向はあります。結果として新人の立ち上がりが遅い印象がありますね。出社するメリットは必ずあって、リアルで会ってできる「相談」や「雑談」が、生産性向上の一翼を担う側面は否定できません。
青山：身近な例で想像ができます。大変わかりやすいですね。
川野：ただし、そういった教育側面を失う一方で我々は「時間」を得ている。
青山：アディショナルに使える時間が増えました。
川野：個人的には人間の生産性は即ち「稼働時間」だと考えています。マーケターや経営者などの「知」の領域ですら、時間をかけ良く考えられたアウトプットはクオリティーが高いんです。必ずしもそうではないケースはありますが、相対的には断言できますね。営業の世界では言わずもがな。教育の機会など失う側面はありつつ、通勤にかけていた1～2時間を「得られた時間」として、思考や稼働時間に投資した方が、結果としてより合理的だと思います。
青山：他社ではリモート環境になってから、コミュニケーションの時間を増やすため1on1や日報を始めた例があります。御社では何か取り組まれていることありますか？
川野：前職時代から週１回の1on1といった文化を引き継いでいます。ただ1on1は縦のラインの結び付きを強める効果がありますが、横のラインでの希薄化は否めません。もっとも、現状ではその点はさほど問題視していないんですよ。今後、問題が生じれば対策を立てて柔軟に変化させるという感じでしょうね。
青山：雑談機会が失われ、アイデア創造のチャンスが減少傾向にあると危惧する意見も聞こえますが、その点はいかがでしょうか？
川野：当社は「事業開発機能は持たない」という思想があり、事業開発は全員が行うものだという考えを持っています。良いアイデアがあればいつでもやろう、みんなでやっていこうと。それがベンチャーの強みですからね。確かに雑談はアイデア創出を助けていたかもしれませんが、個々人がオンライン、オフライン問わず、アイディアを生み出すことが重要だと思いますね。
青山：なるほど、その通りかもしれません。
川野：オフラインでの雑談機会が必要だと言って、出社して、皆で集まって、拘束時間がある中で、その会議やオフィスでの会話で必ず良いアイデアが出るという確証はありませんから。であれば、まとまった時間を確保し、しっかり話す機会を作った方がベターだと個人的には思っています。
｜未来はハッピーですか？
青山：さまざまな質問にお答えいただきありがとうございました。最後の質問です。未来はハッピーだと思いますか？
川野：なかなか難しい質問ですね(笑)。――そうですね、実は私は、未来ばかりを見ているタイプではないんです、意外と。現状をとらえて3年くらいのスパンをアップデートしていく考え方なんですね。なぜ“3年”なのかと言えば――あくまでも経験側からですが――世の中における変化の幅が狭い期間だからです。5年だとドラスティックに変わりますからね。
そうした観点から未来を考えた際、変化を好み柔軟性のある人からすれば「未来はハッピー」でしょう。翻って、そうでない人からすると苦しいかもしれません。
青山:世の中には柔軟に変われない人も一定数いらっしゃるでしょうね。
川野：そうですね。ですが、そうした人たちが「良い」か「悪い」かといった話には、必ずしもつながらないと思っています。世の中にはトラディショナルとして残っていくものもありますよね。ただ、これは個人的な意見ですが、ハッピーになりたいなら変わる必要はあるのかもしれません。例えば、日本でも服装が和服から洋服に変化していったように、時代の流れとともに移りゆくものはどうしてもありますから。その中で、自分に立脚して変わらずに追求していけば、伝統芸能や伝統技術のように付加価値が生まれることもあるでしょう。
青山：おっしゃる通りですね。
川野：それでも「変化」をとらえる力は必要です。逆に言えば、それがないとハッピーにはなれないかもしれない。変化と言っても、「変化」を求める形として転職だけが答えではないように、一つの会社の中でつねに変化を起こし続ければ、時代という大きな括りでの変化に対応しない・できない人であっても、アンハッピーな未来にはならないような気がします。
青山：「変化」に対する意識や考え方が重要になっていくんですね。
川野：ほかにも「勉強をしない（＝学ばない）」「人に会わない」人はハッピーにはなれないでしょうね。人と会うのも勉強なんですよ。人と会う、ということは、自動的にインプットし続け、同時にアウトプットする機会が生まれているからです。
青山：そうしたインプット・アウトプットのバランスや並行処理は大切ですね。
｜意識する生き方
川野：コンサルティングをしていると、たまにクライアントから「これっていけますか？」って聞かれます。
青山：商談の場ではよく聞く話ですね。
川野：そうした時、私はつねに「過去に存在したものや現状他社が成し得ていることに関しては間違いなく絶対にいけます。」とお答えしています。その課題解決に全力を尽くし、向き合うことが重要だと考えているからこその回答です。すべてにおいて共通することですが、自分が全力を尽くしてやり抜けば、“絶対にいける”と確信できますよね。過去に事例があるのであればなおのことです。その上で、より質の高いサービス・新しいサービスが提供できるのではないかな、と。
青山：なるほど。川野さん個人としてつねに意識されている生き方とは？
川野：「過去と他人は変えられないけれど、未来と自分は変えられる」、という考え方ですね。ファクトをとらえる場合において、経歴・経験を含めた“過去”は大事にしますが、あくまでも過去は過去。過ぎたことなんです。極論に聞こえるかもしれませんが、過去を振り返るのではなく、変わる可能性のある未来と自分を見つめた方が良い、というのが持論です。
青山：まさに、川野さんのこれまでの生き方を体現してきた言葉ですね。
川野：株式会社miraismですからね、名前の通り未来志向で、未来を面白くしようねって。そう思って日々、歩んでいます。
Thoughts
株式会社miraismが巻き起こすイノベーションは、社会の課題を的確にとらえ、社会全体の最適化を感じさせる。同社が現在および今後、手掛けていくサービスは、その個別最適が必ずや社会全体最適につながっていくのだろう。
社会起業家の側面が強く垣間見える川野氏が描く未来とは、手掛けるサービスと社会課題が密接に結びつき、新たな創造をすることで、彼自身の生き方そのものが社会に貢献しているという強い実感を生み出すものでもあるかもしれない。
これまで「個」としての考えにキャリアを立脚させながら、「持てる時間を全力でやり切ったかどうか」つねに自問自答してきた姿が容易に想像できた。そして、それがより良い未来を創出するための最善の「解」であり、未来を創造することの本質的な「姿勢」なのかもしれない、そう感じた。
「未来は明日つくるものではない。今日つくるものである。」
ピーター・F・ドラッカー
川野洋平|早稲田大学商学部卒業。株式会社ノエビアホールティングス入社、エリアマネージャーを経て、株式会社日本Ｍ＆Ａセンター入社。経営コンサルタントとして従事。その後、株式会社エスエムエスへ。主に病院を中心とした医療機関向けに人事・組織コンサルティング事業責任者として従事。2020年、株式会社miraismを創業し、CEO。